องค์กมี Career Pathเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ หรือยัง ??

โดยส่วนตัว เป็นคนไม่ค่อยเชื่อเรื่อง Career Path (เส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ)  มาแต่เริ่มแรกที่ ทฤษฏีตัวนี้ออกมาฮิตติดอันดับกิจกรรมกันเลย ... ส่วนตัวก็ Debate โต้แย้ง มาตลอด ว่าแต่ว่า แผนเส้นทางอาชีพมีอะไรบ้าง ...ตำราว่ามีตามนี้ค่ะ 

การออกแบบเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพต้องคำนึงถึงอะไรบ้าง (อ้างอิงจาก JobBD มาค่ะ)  
1. ระดับตำแหน่งงาน (Career Level) ตำแหน่งงานที่สูงขึ้นจะบอกถึงความก้าวหน้าจากการทำงานอาชีพนั้น ๆ เช่น

• ระดับเจ้าหน้าที่
• เป็นหัวหน้างาน
• เป็นระดับอาวุโส
• เป็นผู้ช่วยผู้จัดการ
• เป็นรองผู้จัดการ
• เป็นผู้จัดการ
• เป็นผู้บริหารระดับสูง

ในสายงานของคุณต้องผ่านตำแหน่งอะไรบ้าง จึงจะไปถึงตำแหน่งที่คุณใฝ่ฝัน ใช่มั้ย ? 

ทั้งหมดข้างต้นนี้ สรุปง่ายๆคือ การออกแบบองค์กร หรือ สร้าง Organisation Chart ค่ะ ระบุหน้าที่ในงานฝ่ายหนึ่ง มีตำแหน่งอะไรบ้าง มีกี่ระดับ จุดอ่อนของหลายๆ องค์กร และ หลายๆ เจ้านายคือ เอางานไม่ใช่งานในฝ่ายมาแปะตามอำเภอใจ ตามใจรัก โดยเอางานมาฝังในตำแหน่งที่ไม่ตรงหน้าที่ หรือ หน้าที่ที่ไม่ตรงผ่ายงาน ส่งผลทำให้การวัดผล การพัฒนางาน การพัฒนาคน ไปต่อไม่ได้คือ ได้ไม่สมบูรณ์ และเมื่อเขาควรโตในสายงานเขา แต่มาฝังในแผนกไม่ใช่ก็ทำให้เขาทำงานไม่ตรงตำแหน่ง และพัฒนาในสายอาชีพไม่ถูกต้อง เคยได้ยินน้องคนนึงมาถามว่า พี่คะหนูจะบอกเขาว่าไง หนูทำอันนี้ แต่มาอยู่แผนกนี้ ชื่อตำแหน่งมันว่ายังงี้ แต่หนูไม่ได้ทำเลย ทำแต่งานของ Admin.?  เมื่อไปต่อไม่ได้ ก็สร้างแผนพัฒนาอาชีพก็พอได้ค่ะ แต่ได้แบบแคะๆ แกร็นๆ 

   
2. เป้าหมายของงาน (Target Job) ต้องมองว่าตำแหน่งที่คุณต้องการจะขึ้นไปนั้นต้องการคนที่มีคุณสมบัติอย่างไร มีผลงานในระดับใด ต้องใช้ทักษะอะไร ต้องมีประสบการณ์อะไรมาบ้าง หรืออาจวัดจากคุณภาพของงาน ปริมาณงานที่ทำ และอายุงานเป็นเกณฑ์กำหนด คุณควรศึกษาและหาทางพัฒนาตนเองเพื่อไปสู่เป้าหมายนั้นให้ถูกทาง

3. ขอบเขตของหน้าที่ (Functional Area) การจะเลื่อนตำแหน่งได้ นั้น คุณต้องสามารถรับผิดชอบงานที่มากขึ้นได้ด้วย ทั้งในเชิงปริมาณและขอบเขตงานที่กว้างขึ้น ทั้งนี้ควรศึกษาถึงขอบเขตของงานและหน้าที่ที่คุณจะต้องทำในตำแหน่งนั้น ๆ เพื่อเตรียมความพร้อมไว้ล่วงหน้าด้วย 

เอาหละ ดิฉันขอสรุปใหม่ว่าแท้จริงแล้วเราต้องการ...

1. องค์กรต้องมี Oganisation Chart ที่ชัดเจน และ มี JD กับ ระบุทักษะในหน้าที่ให้ชัดเจน

2. ทักษะที่ว่าคือ ทักษะที่จะทำให้พนักงานทำงานได้ โดยกำหนดตัววัด ว่าทำอะไร ทำได้ดีชั่วเท็จจริงประการใด เป็น KPI สำหรับงานในหน้าที่ และ

3. ทักษะของสมรรถนะที่ทำให้ ทำงานได้ดียิ่งขึ้น เราเรียกว่า Competency ค่ะ
มีองค์ประกอบ 3 ส่วน สั้นๆ ง่ายๆ ใน 1-2 แผ่นของการดาษทำการ(บันทึก) พอค่ะ ในหมวดตำแหน่ง เราอิงโครงสร้าง ในหมวดบทบาทหน้าที่ เราอิง KPI ที่ต้องทำให้ได้ และในหมวดสมรรถนะ ต้องมีอารมณ์นิสัยและแรงจูงใจแบบไหนจึงจะทำให้งานดี๊ ดี ก็อิงเกณฑ์คุณสมบัตินางฟ้า เทวดาที่เราต้องการสำหรับงาน ตำแหน่งนี้ (จบไปแล้วนะคะ สำหรับกระดาษทำการการจัดแผนอาชีพ) 

ลงมือทำ Implementation 

ทำยังไง ลงมือค้นหาคนพันธุ์ A สร้างเสริมกิจกรรมและจับตา คนพันธุ์ A หรือ สรรหาคนพันธุ์ A สิคะ
หาคนพันธุ์ A เกรด A คือ คนที่จะไปสู่ตำแหน่งถัดไปตามข้อ 1 ใช่หรือไม่ ? ถ้าใช่ วัดเกรด จัดกลุ่มพนักงานกันเถิด...

จัดแล้วยังเอ่ย ?  อ๋อจัดแล้ว ตามที่ หน. เขาบอกว่า โอ้ย คนนี้แหละเยี่ยม (สำหรับผม แต่สำหรับองค์กร ไม่รู้ ฮาๆ) ทุกแผนกมีคนเยี่ยมๆ ตามจริตของ หน. แต่ค้านสายตาคนนอกตลอดเวลา ... เอ๊ะยังไง ? ทุกแผนกมีคนพันธุ์ A แต่งานไม่ไปไหน ผลักดันก็ไม่ได้ ?         

ทีนี้มายก ตย. กันสักเรื่องหนึ่ง เช่น มีวิศวกรก่อสร้างท่านนึงทำงานมาก็เจริญก้าวหน้าดีมาเป็นลำดับ วันนึงแก shift อาชีพไปทำปิโตเลียม เกี่ยวกับงาน Menagement ด้านนึง แกว่า อยากเรียนรู้อะไรใหม่ๆ แล้วถ้าองค์กร มีการพัฒนา career path มาให้แกตามลำดับมาจนถึงระดับ Build leadership ให้แกแล้ว ซึ่งการพัฒนาก็คงเริ่มมาจาก OJT เป็นประโยชน์ต่อองค์กร และตัวพนักงาน มาจนถึงการพัฒนาบุคลิกภาพ การฝึกให้มีสมรรถนะ (Competency) ด้านต่างๆเพิ่มอีก  เกิดเหตุแบบนี้ องค์กรรู้สึกยังไง คุ้มมั้ย คนทำงานมีแรงจูงใจอะไรซ่อนอยู่ไม่รู้ ? เสี่ยงมั้ย ?

นี่ ตย. นี้เรียนมาจาก Mr. ROBERT O'RIODANT ... แกตั้งคำถามเลิกคิ้ว มองบนเล็กน้อย ... 

u beleived that ? ค่ะ แล้วแกก็ยกตัวอย่างข้างต้น ฟังแล้วสะอึก และเริ่มมองหาบทพิสูจน์ 17 ปีย่างแล้วหละค่ะ ต้องยอมรับด้วยประสบการณ์อันน้อยนิดว่า  ยังไม่เห็นใครสำเร็จทฤษฏีนี้จริงจัง แต่มีสำเร็จจริงๆ คือ talent acquisition ได้แก่ บ. ปูน  บ. ปตท. เห็นว่าทำได้ดี สำเร็จไปถึงการพัฒนาสายอาชีพจริงหรือปล่าวก็ไม่ชัดเจน คือไม่ได้อ่านหรือเห็นชัดตามข่าววงในเขา อาจเป็นเรื่องที่ไม่เปิดเผยต่อผู้อื่นให้เกิดการประเมินกองกำลังความสามารถก็เป็นได้ 

แต่ถ้าจะดู MBOที่สำเร็จดังตัวอย่างจาก google และ apple ค่ะ ไม่เห็นเขาเคยพูดถึง ไอ้แผนอาชีพ หรือ โครงสร้างตำแหน่งอะไรเลย มีตำแหน่งเขาก็ฟังแปลกๆ แต่เขาเชื่อเรื่องการเสริมสร้างสมรรถนะกับความสามารถ (Performance)  และ MBO คือ เก่งก็จ้างมาเลย ! แต่ได้ยินเขาเน้นวัฒนธรรมองค์กรเขา ชัดเจน กระหึ่มแปลกใจไปตามๆกัน ...

เลยเปลี่ยนมาเชื่อเริ่อง PMI - Performance mgt indicator, PMS - Performance system กับ Competency ที่นำมาใช้ตอนงาน Recruitment ดูจะปลอดภัยกว่ามาหาทีหลังตอนสวม ตน.งานแล้ว !


ปัญหาคือ องค์กรส่วนใหญ่ มักเรียกร้องอยากมีแผนความก้าวหน้าในอาชีพ แล้วมักมีคำถามว่า HR ทำไมไม่ทำ หรือ ทำไม่เป็น หรือไม่ได้ ... เพียงทำนั้นไม่ยาก แต่พอทำติดไปหมด เพราะแต่ละคน รวมถึง เจ้านายก็ไม่ยอมแก้ไข ไม่เปลี่ยน(ระบบ)อันก่อร่างสร้างตัวมาจากนิสัยท่าน และนางทั้งหลาย แต่อยากมีระบบ พอมีปัญหาการสูญเสียคน งาน หรือ สมรรถนะใดๆ สักอย่างโผล่มา เราจะได้ยินเสียงพำพัมว่า เนี่ย..เพราะเราไม่มี Career Path แต่จริงๆ คือ นางมีระบบวัฒนธรรมองค์กรที่เสียหายต่างหาก
มีน่ะดี แต่จะมีได้มันไม่ง่าย มันยาก กับวัฒธรรมภายใน... ต้องเปลียนตัวเองมากบ้าง น้อยบ้างว่ากันไป ส่วนมากพอต้องเปลี่ยน อ้ำๆ อึ้งๆ สุดท้ายมีไว้เป็นคัมภีร์เท่านั้นใช้งานไม่ได้ มีไว้รักษาหน้า ..มีได้นะ ซื้อโปรแกรมมาเลยค่ะ ... มีขายจากที่ปรึกษาดีๆ เก่ง ๆ ปัญหาแท้จริงคือ ข้อ 5 ข้อเดียว นอกนั้นเป็นการวางระบบพัฒนา วางได้ให้สั้น ให้ยาว วางยากนักก็ MBO (management by objective หรือ buy out) เลยค่ะแล้วมาต่อ Path เอา. แต่...ไม่จบ

ท่านจะโดน พนง. ด่าเช้าด่าเย็นว่า ว่ามีแบบแผนยังงี้ แต่ทำไมเวลาปฏิบัติไปทำแบบโน้น ไหนหละว่ามีระบบ Career Path แล้วทำไมเป็นไอ้นั้นหละ คนนี้หละอบรมแทบตาย มีอะไรก็ให้ไปทำ ด่านหน้าของบททดสอบ ด่านอรหันต์ ตกด่านตายเสียงั้น หรือ แผนพัฒนาอาชีพก็มีนี่ ทำไมไม่ใช้ กลายเป็นมี กม. แต่ไม่ทำตาม กม. มีรัฐธรรมนูญ แต่ไม่ทำตาม... ทำนองเงี้ยแหละค่า 

สรุปสั้นๆ ว่า

• ให้ทำแผนตำแหน่งงานในองค์กรบอกตำแหน่งให้ชัด
• ให้ทำ JD หรือ Job Description ให้ดีครอบคลุมงานในหน้าที่จริงๆ ก่อน ที่เกินๆ เลยๆ เอาไว้เป็นติ่งก็พอค่ะ 
• ให้ทำ KPI ให้สอดคล้องกับ work Target (ของอะไรก็แล้วแต่..)  Work KPI กับ work Target ไม่เหมือนกันนะคะ (แปะใว้ก่อน เดี๋ยวอธิบายให้ในหัวข้อต่อไป เปลาะง่ายๆ ตรงนี้จะทำให้เกิดการสร้าง Com & Ben ที่ดีตามมาด้วยนะคะ) 
• ให้คัดกรอง สรรหาคุณสมบัติ (สมรรถนะ) ที่จำเป็นสำหรับงานให้ได้ (ของแต่ละตำแหน่ง)  และวางระดับเกรดสำหรับคุณสมบัติที่จะทำให้คนทำงานได้ดีกว่า (จัดหาคนพันธุ์ A)

พอมาถึงตรงนี้พอจะมองออกใช่มั้ยคะว่า ในแต่ละตำแหน่งตามลำดับลดหลั่นกันมา จะมีระดับเทพไม่เท่ากัน ตำแหน่งโตกว่า ก็ต้องมีความเป็นเทพมากกว่า ตำแหน่งต่ำว่าก็ลดหลั่นระดับเทพของเขาลงมา อย่าไปทำให้ความเป็นเทพของหัวหน้าและลูกน้องเท่ากันไปหมด หรือ ซ้ำๆ กัน เพราะมสรรถนะในการทำงานแต่ละระดับไม่เหมือนกัน เช่น หน. จะมาซ่อมหรือ จะมาแกะเครื่องยนต์ อะไรเก่งเท่าลูกน้อง คงไม่ใช่ แต่อาจจะวิเคราะห์เก่งกว่า เป็นต้น      

 
มาถึงคำถามที่ว่า แล้วควรมี Career Path ในองค์กรหรือเปล่า ... ขอตอบว่า เราควรมีผังองค์กรและตำแหน่งชัดเจน มีแผนการอบรมพัฒนาชัดเจน และมีการประเมินจัดกลุ่มสายพันธุ์ให้ชัดเจน (เป็นการปูทางประตูสู่สวรรค์ให้ทุกคนได้เห็นเชิงประจักษ์ด้วยตนเอง) และทุกอย่างทำผ่านการประเมินผล วิจัยหาผลคำตอบออกมา ดังนั้น จะมีคำตอบได้ต้องมีระบบการประเมินผลค่ะ ! แล้วการพัฒนาสายอาชีพก็จะเกิดตามมา ส่วนการประเมินผลจะทำได้ดี ยุติธรรมพอ ก็ต่อเมื่อ มีองค์ประกอบที่สรุปไว้ข้างต้นดีพอ หากไม่ดีพอการ จะส่งผลให้การประเมินผลต่างๆ เป็นการประเมินผลเป็นตามไบเบิ้ลอีก แต่ไปใช้งานอะไรไม่ได้ สร้างความร้าวฉานอีกตามเคย ...พึงระวัง

แค่นี้ เราก็รอดพ้นความสุ่มเสี่ยงเรื่องการลงทุนใน Career Path ให้กับพนักงานและองค์กรแล้วค่ะ อย่าลืมว่า "พนักงานต่ละคนก็มีแรงจูงใจไฝ่สัมฤทธิ์เป็นของตัวเองบางคนเก่งมาก แกไฝ่ฝันแค่ปากซอยผลักดันเท่าไรก็ไม่ไปไม่ยอมขึ้นรถ บางคนไฝฝันไปถึง ตปท. แต่ไม่เก่งก็กลายเป็นพวกเพ้อเจ้อ" แต่ถ้ามองว่า ไม่กลัวคู่แข่งจะได้พนักงานที่เราอุตส่าห์สร้างไปด้วยโครงสร้างค่าตอบแทนแต่ฉันจะสร้างบุคลากรของประเทศ ก็เอาค่ะ ดีที่สุดแล้วเป็นบุญมากมายเลยค่ะ ขออนุโมทนาด้วยอย่างจริงใจ 
ไหนๆ ก็เอ่ย เรื่องโครงสร้างค่าตอบแทนแล้ว จะบอกว่า หากทำข้างต้น ได้ดิบดีแล้ว เรื่องโครงสร้างค่าตอบแทนก็ไม่ใช่ปัญหาอีกต่อไป พนักงานจะได้รู้ว่าบุญวาสนาพาตัวเราได้ระยะหนึ่ง แต่อาจไม่ได้นำพาเจ้านายไปถึงเทือกเขาเอลป์ แต่ต้องเป็นความพยายามที่ชัดเจนของพนักงานต่างหาก และวาสนาของพนักงานก็คือ มีสติปัญญาพอต่างหากคะ 

ง่ายที่สุดแล้วเนี่ย...